由于對下線客戶的管理理念和手段跟不上導致經銷商對下線客戶二批和零售點的管理成本及管理難度增加。

這兩種現象導致經銷商對下線客戶的管理和服務普遍存在以下幾個方面的問題：

一是不管不問，任其下線客戶自行發展；二是不去主動管理，而是出現問題后被動管理；三是管理難度的增加是因為市場隨著競爭的加劇變的難以琢磨，實際是經銷商管理下線客戶的方法的缺失，沒有系統的方法來進行管理；四是對下線客戶的服務，因為服務是無形的，可能感性的成份較多，憑著多年的老關系，在業務上也比較順暢，但新環境下如何讓服務發揮作用，經銷商顯然是沒有什么準備。

作為經銷商，在營銷的系統中，本身承擔著承上啟下的作用，是廠家產品在市場前沿的集散地，也是廠家產品走向市場的關鍵環節，是通過經銷商這樣的一個群體把產品分銷到二批、三批和零售商的。而在經銷商分銷的過程中，如何提高對下線客戶的管理和服務，我認為可以從以下幾個方面著手：

現在的市場是一個幾乎沒有秘密的環境，隨著互聯網的普及，世界是平的，已經影響到現在市場各個環節的主體（包括廠家、經銷商、零售商、消費者等），在這樣的情況下，經銷商要想快速發展，練好自己的基本功是必要的。筆者認為要從以下兩個方面做起：

1、要想管理好下線客戶，先要管理好自己；

經銷商管好自己要從內部抓起。首先是建立規范的制度；其次是加強營銷過程中的執行力；第三是建立監督機制。

2、要想服務好下線客戶，就要服務好“自己”（要善待自己的員工）。

在經銷商的企業內部建立起一種互信機制，無論經銷商企業內部有多少個部門，各個部門之間要建立一種有效的溝通機制，這是其一。其二是各個部門之間要形成相互體諒的氛圍，比如銷售人員很辛苦，每天送貨到很晚才回公司，公司行政部門能不能為他們準備一杯開水，給他們一絲微笑，公司能不能為他們準備晚餐等等，要讓員工戀“家”（即公司），只有這樣，員工才會有干勁，才會去善待公司的客戶。在這樣的基礎上才能夠去管理下線客戶，服務好下線客戶。

從管理上來講，經銷商對下線客戶（包括二批商和終端零售商等）只有指導權，沒有管轄權，只存在一種普通的契約關系，在經營的過程中，甚至只是一種口頭的約定，相互之間存在一定的信任度，在這種情況下，我認為對下線客戶重在“理”而不在“管”。

因為經銷商與下線客戶的關系是一種簡單的契約關系，經銷商不好介入下線客戶的內部管理，因此對于下線客戶只有采取重“理”兼“管”的方法。具體的講就是：“理”是指理順關系，建立深度信任，協助下線客戶把生意做的更好，更多的是指導，商量，而不是硬性的“管”。在“理”的過程中，要把責權利分清楚，當然在這個過程中更要貫徹公司的方針政策等，遇到一些特殊的情況，該特事特辦的一定要能夠靈活掌握，但要有原則要要底線。

重“理”兼“管”促使經銷商轉變自己的經營思路，不能把下線經銷商僅僅當作自己產品銷售的一個渠道或者工具，要把他們當作自己生意的重要部分，只有把他們的關系理順了，產品的分銷才會順暢起來。為什么娃哈哈今年與達能的發生利益之爭后，而娃哈哈的產品依然暢銷，這里除下娃哈哈的品牌影響力外，更重要的是娃哈哈的渠道力，因為娃哈哈的經銷商與其已經建立了一種聯盟，一榮俱榮，一損俱損，這就是重“理”兼“管”的結果。

比如二批商是協助經銷商拓展市場的重要力量，通過二批的參與，可以對市場的高覆蓋產生積極的影響。但二批隨著實力的不斷增強，也形成了圍繞在自己周圍的零售商甚至三級批發商，在這種情況下，二批就可能形成對經銷商的市場控制上的威脅。比如尋求更多的政策支持，如果得不到滿足，甚至背叛經銷商，與廠家直接合作，甚至與競爭對手的廠家進行合作，直接威脅到當前的市場；也可能出現比如打折降價問題等。

在這種情況下，先“理”后“管”是基礎，如果下線經銷商已經影響到經銷商的發展，那么，“管”就成為了一種必須，只有通過“管”才可能解決問題。

再如經銷商之所以能夠發展，也離不開零售商的支持，他們就象“長尾”一樣構成了經銷商的生意版圖，對他們的“理”更多的是現場的指導和身體力行的影響，這就要求經銷商的業務人員在營銷基本功上要扎實，確實能夠幫助零售商，比如在陳列上更規范，在銷售技巧上更專業等等。

因此，“管”只是一種手段，促使下線客戶更加遵守游戲規則，而“理”才是經銷商管理下線客戶的根本。